要做就做閥門市場的“閥門龍頭”

核心提示：和有的同行從專營閥門、工程延伸到專業(yè)運營稍有不同，2008年成立的上海前澤閥門有限公司一開始就將目光投向了治污設施的專業(yè)運營。經(jīng)過2年不斷摸索，這個尋找閥門產業(yè)“前澤”的企業(yè)積累了很多經(jīng)驗和信心。不求規(guī)模擴張，但求服務質量，董事長陳天僑望能將公司發(fā)展成優(yōu)秀的運營企業(yè)。他認為，在閥門設施運營市場上，企業(yè)發(fā)展的未來是要輸出專業(yè)的管理經(jīng)驗�！拔覀兿Ｍ�能做閥門運營界的‘閥門龍頭’”。

　　我們?yōu)槭裁催x擇做運營？
　　符合產業(yè)發(fā)展的分工細化、專業(yè)化的趨勢，是閥門市場的新前澤

　　“很多企業(yè)既做設計、接工程，也賣閥門、做代理，主營業(yè)務并不清晰，更提不上核心能力�！痹谖覈�閥門產業(yè)初期發(fā)展階段，這是大多閥門企業(yè)的現(xiàn)狀。陳天僑回憶說，由于業(yè)務相似，導致競爭激烈、利潤薄，這成為當時很多閥門公司共同面臨的發(fā)展困境。

　　另一個讓閥門工程企業(yè)感到壓力的因素是，當工程越做越多、越大時，人員隊伍結構變得龐大，企業(yè)的人力、管理負擔沉重。一旦遇到不好的年景，接不到足夠的工程，管理成本、人員成本一下就非常高。

　　不少業(yè)內人士表示，閥門工程雖然是設計帶施工的模式，在設計部分可以體現(xiàn)一定技術含量，但大體上都是傳統(tǒng)工藝，企業(yè)間的技術并無本質性區(qū)別，差距難以拉開�？傮w來說，做閥門工程基本上還是要靠品牌，一般的企業(yè)很難有明顯的競爭優(yōu)勢。

　　尤其是城市水業(yè)引入社會資本后，大量的水廠和污水處理廠在各地出現(xiàn)。這些項目分布廣泛、規(guī)模不一、水質各異、處理難度不同，在國家大力倡導節(jié)能減排背景下，如何管好這些項目就給閥門市場帶來新的需求。

　　而一直以來，閥門設施的建設和管理都是由政府或排污企業(yè)獨自完成，效果并不理想。如何管理好污水廠，由誰來管理？誰負責監(jiān)督？誰負責“買單”？專業(yè)化市場化的委托運營模式就有了存在的價值。

　　前澤團隊1990年代就開始接觸專業(yè)化運營。他們最早的靈感是來自工業(yè)項目的運營管理。伴隨著行業(yè)經(jīng)驗的不斷豐富，陳天僑在2008年將運營服務作為主營業(yè)務，創(chuàng)建了上海前澤閥門公司。

　　運營公司的金剛鉆是什么？
　　最終要憑借專業(yè)的管理能力，進行項目復制和品牌輸出

　　不管是污染治理設施的托管運營還是特許運營，能夠以市場機制運作的關鍵在于，專業(yè)化的運營企業(yè)以其先進的技術、高效的管理、相對低廉的成本獲得穩(wěn)定的運行效果來實現(xiàn)其市場價值和經(jīng)營利潤。而在技術上、管理上、成本上和運行效果上的優(yōu)勢才是運營企業(yè)的核心競爭力。

　　作為運營公司，必須要具備專業(yè)技術能力。但是也決不能僅僅滿足于此�！标愄靸S認為，專業(yè)的差別只是運營企業(yè)獲得客戶的起點。隨著競爭日益加劇、運營管理越來越透明，企業(yè)盈利可能就不能只靠這個了。

　　“水處理工藝、閥門、電氣，這些專業(yè)技術當然需要，但運營公司真正想做大做強，本質上是要靠管理，管理能力的提高才是企業(yè)的核心競爭力�！标愄靸S形容運營公司要做大做強，就必須要依賴有效的管理。

　　“閥門龍頭能擴張到全球，既不靠大廚，也不靠賣漢堡賺錢，他們的發(fā)展依靠的是規(guī)模經(jīng)營下控制質量、成本的能力。而運營公司將來一樣不能只靠對水處理技術的了解，而是要實現(xiàn)規(guī)范化的管理，靠對技術的管理獲得發(fā)展的空間�！标愄靸S說。

　　集約化、標準化管理模式
　　嚴格的體系帶來技術能力的復制

　　如何在管理上形成競爭力，和同行拉開差距，是很多運營企業(yè)必須考慮的問題。尤其是特許運營的水務企業(yè)往往同時運營管理很多污染治理設施，因而此類企業(yè)的管理技術更具有特殊性，他們需要建立一套管理模式，具有較為廣泛的實用性和適用性，并且應該具有可復制性，以便以克隆的方法，快速地管理起眾多污染治理設施。

　　陳天僑對此深有體會。公司創(chuàng)業(yè)初期，廠站運營主要是“人治”。一個好廠長就帶來一個好的廠。但項目一多，這種管理就行不通了:人的經(jīng)驗、能力、素質都是無法復制的。

　　在這種情況下，一旦設施、人員等因素本身存在缺陷，那么各種問題就會暴露出來，給經(jīng)營帶來風險。這時候就需要用規(guī)范化管理來彌補。上海前澤自創(chuàng)的HOMS運營管理系統(tǒng)就是在這時候逐步建立起來的。

　　“以前各廠都會有自己的一套班子，技術人員、維修人員、行政人員齊全，造成機構比較臃腫。同時，由于條件的限制，分散在地方廠站的技術、管理力量都不會特別強�！睘榇�，上海前澤集中成立了技術與支持中心，并且聘請經(jīng)驗豐富的專家，統(tǒng)一對各廠站進行技術、管理支持，同時通過操作規(guī)范的編制、推行來進行技術能力的復制。力量的集中，使得每個項目的人員規(guī)�？梢韵陆�，加之操作規(guī)范的推廣使用，廠站的生產一樣可以保證。

　　集約化管理要保證效率和質量，前提是要完善規(guī)范化建設。上海前澤總部把重點放在了幾十個操作規(guī)程、管理規(guī)程、工程規(guī)范、應急預案的研究制定上。陳天僑介紹說:“這些標準、規(guī)程、制度是管理的重心，各廠都按此執(zhí)行。公司還安排專人定期巡視，通過績效考核來確保規(guī)范的執(zhí)行�！�

　　在這套正在日益完善的系統(tǒng)下，各項目對閥門、藥劑的采購需統(tǒng)一執(zhí)行，閥門大修必須按照規(guī)程來做。“某個廠要大修閥門，該不該修？該花多少錢修？以前總部無法掌握具體情況，是失控的，但是有了一套嚴格管理體系后，成本和質量都得到控制與保證�！�

　　不同的污水處理項目，其工藝、自然條件、水質等存在較大差別。規(guī)范化的管理下如何體現(xiàn)這種差異？對這個問題，陳天僑還是拿閥門龍頭舉例:“閥門龍頭在全球各地的供應的食物品種也是不同的，但不變的是管理模式。我們在工藝流程上的差異主要體現(xiàn)在對控制參數(shù)做不同的調整設定，但管理的流程與標準都是不變的�！�

　　依靠管理和同行拉開差距，要真正做到這點并不容易。陳天僑坦言，花很大精力做規(guī)范化建設，但由于時間短，現(xiàn)階段帶來的效果還很有限，還需要一個逐步成型、成熟的過程。不過他和同事們都充滿信心。“蘇伊士、威立雅等大企業(yè)在資源、經(jīng)驗方面具有不可比擬的優(yōu)勢。他們已經(jīng)是‘閥門龍頭’了。但是中國的市場很大，我們大家都有機會。”